Business Plan Financier : 3- Chiffre d’Affaires   Mise à jour récente !


Introduction

Business_Plan_Financier_2Cet article est le troisième d’une série visant à doter les entrepreneurs débutants d’outils simples qui leur permettront sans complication de mettre l’aspect financier du plan d’affaire sous contrôle et surtout de se doter des outils intellectuels de pilotage financier minimaux pour leur entreprise. Mon constat est que les entrepreneurs se laissent trop souvent intimider par les tableaux et la terminologie, et leur esprit se bloque.

Dans le business-plan-financier-1 ont été présentées les notions d’investissements, d’amortissement et d’emprunt, dans le business Plan Financier – 2, nous avons exploré les charges fixes et la notion de point mort, ici nous allons nous consacrer à l’estimation du Chiffre d’Affaires de l’entreprise.

Si vous ne l’avez pas encore fait, je vous invite à lire Business Plan : 5 mythes à éradiquer qui s’attache à l’aspect rédactionnel & qualitatif du business plan et qu’il est préférable d’avoir lu avant cette série.

Récapitulatif de la démarche

Dans les articles précédents, nous avons vu :

  • l’estimation du coût de  mise en place de la structure et son amortissement.
  • l’estimation des dépenses récurrentes liées à la mise en œuvre de cette structure.

Ceci nous a donné un tableau amortissement et un tableau des charges fixes.

Nous avons vu que ce montant de charges fixes et d’amortissement doit être équilibré par le résultat des ventes. Résultat étant défini ici comme le chiffre d’affaires moins toutes les charges spécifiquement nécessaires pour réaliser ce Chiffre d’Affaires. Ainsi, si l’entreprise fait du négoce, nous trouverons (par exemple) les achats de marchandises, si l’entreprise produit nous trouverons (par exemple) les achats de matières premières etc..

Comment estimer le Chiffre d’Affaires est l’objet principal du présent article.

Estimer le Chiffre d’Affaires

Pour estimer un Chiffre d’Affaires de façon convaincante, il faut déjà être très clair sur ce qu’on vend exactement, puis une fois ceci établi, il faudra modéliser votre capacité de production et établir un tableau prévisionnel des ventes.

Je ne sais pas vraiment ce que je vais vendre !

Je constate que l’entrepreneur n’est pas toujours clair à propos de la définition de ses produits et par conséquent de ce qu’il va vendre exactement (Ceci se constate surtout dans le service). Si on est dans le flou à ce niveau, il faudra peut être revenir à la définition fondamentale de son business model … mais la considération de ce qu’est un tableau de ventes peut vous aider à la clarification.

Définir exactement la nature de ce que l’on vend

Cerveau-DisponiblePour prendre un exemple simple, imaginons une salle de sport, dans ce contexte, on peut vendre l’accès à la salle sous forme d’abonnement (mensuels, trimestriels …) où on peut louer l’utilisation d’un équipement pendant une durée donnée. La nature des ces 2 produits est différente et entrainera des méthodes d’évaluation des ventes différentes et des processus de facturation et d’exploitation différents. L’un n’exclut pas l’autre mais il faudra dans ce cas bien distinguer les 2 produits dans les prévisions, et vérifier qu’ils sont cohérents l’un avec l’autre en termes commercial et d’exploitation.

Prenons un autre exemple, toujours dans le service : que vend une station de télévision exactement ? Et qui sont ses clients ?

La réponse la plus précise que je connaisse a été donné par Francis Le Lay, PDG de TF1 en Juillet 2004,  : “[…]à la base, le métier de TF1, c’est d’aider Coca-cola, par exemple, à vendre son produit […] Or pour qu’un message publicitaire soit perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit disponible. Nos émissions ont pour vocation de le rendre disponible : c’est-à-dire de le divertir, de le détendre pour le préparer entre deux messages. Ce que nous vendons à Coca-Cola, c’est du temps de cerveau humain disponible.”[1]

Dans cette définition, nous identifions les clients, à savoir les annonceurs, et le produit vendu à savoir du “temps de cerveau humain disponible”… Et une fois le produit défini clairement comme ici, on comprend bien le business model sous-jacent et les méthodes d’exploitation à mettre en place.

Modéliser la capacité de production

Intégrer les limites de l’offre et de la demande

Notez déjà que le volume de vos ventes va trouver 2 types de limites :

  • des limites internes qui sont celles de votre offre : votre capacité de production (temps, capacité des moyens de production, quantité de marchandises ou de matière première que vous pouvez acheter)
  • des limites externes qui sont celles de la demande : ce que le marché est capable d’absorber (le nombre de clients disposés à acheter vos produits, prestations, marchandises)

Dans cet article, nous nous focalisons sur l’expression formelle de la première limite, celle de la capacité de production. Incidemment, si l’entreprise n’est pas capable de vendre l’équivalent de sa capacité de production c’est qu’elle a un problème commerciale. Mais ceci n’est pas l’objet de cet article.

La notion de capacité de production est souvent associée à une entreprise de production car elle est souvent associée à des outils, en fait cette notion peut et doit tout aussi bien s’appliquer aux activités de Service et de Commerce.

La modélisation consiste à identifier les facteurs dont dépendent la capacité de production. En d’autres termes, il s’agit d’expliquer d’où vient le Chiffre d’Affaires, d’identifier ses composants et ses paramètres. C’est cette réflexion qui vous nous permettre de donner forme au tableau des ventes.

Nous allons approcher cet exercice de modélisation du tableau des ventes par des exemples pris dans chacune des classes d’activité : services, commerce, production.

Tableau des ventes

le tableau des ventes n’est autre que la formalisation de façon tout à fait honnête et réaliste des produits qu’on peut espérer vendre pour une période de temps donnée : quoi, combien, à quel prix. Ceci peut paraitre simpliste mais par expérience, je m’aperçois que 3 entrepreneurs en herbe sur 4 ne le font pas du tout !

Il faut vraiment faire ce type de tableau, et ce paradoxalement même si vos idées ne sont pas encore très précises ! Car cette démarche va justement vous amener à mette au clair votre business model. C’est là un point fondamental à intégrer.

  • Ce tableau va devenir un outil de simulation qui va permettre de tester des hypothèses sur les prix, le volume de ventes, le mix produit.
  • Dans la phase de création, il va être un support à la réflexion de l’entrepreneur et c’est alors qu’il prend tout son sens et son utilité.
  • Dans la phase d’exploitation, il va être un outil de pilotage et de gestion.

C’est donc un outil obligatoire.

Je ne sais pas comment établir le tableau des ventes !

Ce qu’il ne faut surtout pas faire est un montant de ventes global sans détail, car ça ne donne aucune visibilité, aucun moyen de simulation c’est à dire aucun moyen de voir comment le Chiffre d’affaires peut évoluer en changeant la valeur d’un paramètre donné. Le cas échéant, on sera incapable d’expliquer la provenance des chiffres et d’argumenter face à un potentiel bailleur de fonds, excellent moyen pour perdre toute crédibilité !

Il est très important d’être spécifique. Si on a plusieurs produits on doit identifier combien de produits “A” on va vendre, et combien de produits “B”, à quel prix on va vendre “A” et à quel prix on va vendre “B” …  Aussi les prix des produits peuvent varier au cours du temps en fonction des saisons, de la concurrence … et il faut en tenir compte et un tableau des ventes doit couvrir au moins une année mois par mois.

Modèle basique de tableau des ventes

Dans l’exemple ci dessous, les composants sont : Produit A et Produit B et les paramètres sont : prix du produit A, Prix du produit B, Ventes de A, Ventes de B.

Ventes Janvier Février Total Année
Nb PU Total Nb PU Total Nb PMP Total
Produit A 10 120 1200 15 140 2100 25 132 3300
Produit B 40 80 3200 30 70 2100 70 76 5300
Total Général 4400 4200 8600

Remarques

  • Je n’ai pas représenté tous les mois de l’année ici, pour de simples raisons de mise en page, mais typiquement on représente les 12 mois de l’année bien sûr.
  • PU = Prix unitaire
  • PMP = Prix Moyen Pondéré [2]

Remplir un tableau des ventes va vous amener à penser très concrètement : aux variations saisonnières, à la limite de vos capacités de production, d’achat, de stockage, de livraison …

Maintenant, la forme d’un tableau des ventes peut être extrêmement variable en fonction de l’activité. Ce qui nous ramène à la notion de modélisation.

Pour une activité de service

Si vous êtes seul, ce que vous vendez est votre temps, et votre temps est limité. Vous pourrez par exemple exprimer votre capacité de production comme le nombre de jours que vous pouvez vendre en une année. Il est évident alors que vous ne pourrez pas dépasser le nombre de jours ouvrés, ensuite vous devrez tenir compte des nécessités de prospection, d’administration, de repos, d’obligations familiales et sociales …

Modélisation de la capacité de production

Les paramètres qu’on voit apparaitre et qui influent sur votre capacité de production peuvent être modélisés par un tableau comme suit :

Total Week end Fériés Vacances Effectif Administration Prospection Imprévus Productifs
365 104 11 0 272 6 24 5 237

Ceci est un exemple générique à adapter à votre activité, par exemple vos clients peuvent être traditionnellement fermés au mois d’Août, ou pendant la période du Ramadan … A l’inverse, si vous êtes un DJ, votre activité va s’exercer préférentiellement les weekends et jours fériés et la modélisation de votre capacité de ventes peut être bien différente :

Total Week end Fériés Productifs Administration Prospection Imprévus Vacances Improductifs Reste
365 104 11 115 6 24 5 15 50 200

Tableau des ventes

En poursuivant sur l’exemple d’un DJ indépendant, supposons qu’il propose 3 types de prestation : accompagnement de concerts d’artistes, animation en boite de nuit, animation de soirées privées. Nous distinguons trois produits auquel il faudra assigner des prix de ventes, ce sont nos paramètres.

Voilà le genre de tableau récapitulatif annuel qu’il peut faire (Je saute les détails mensuels) :

Prestations Potentiel Réalisé Prix CA annuel
Concert d’artistes et show cases 2 / mois 12 50 600
Soirées en Boites 4 / semaines 52 125 6500
Soirées privées 2 / semaines 48 100 4800
Total CA annuel   112 11900

On notera qu’il y a 112 jours de travail, ce qui est compatible avec le nombre de jours productifs calculés ci-dessus. L’estimation est donc réaliste. On voit ici un exemple où, même si la capacité de production permettrait de fournir plus, la structure de la demande nous limite.

Dans une situation telle que ci-dessus, l’entrepreneur peut se dire qu’il est opportun de développer des activités hors des jours de demande : par exemple perfectionner sa pratique, peaufiner son offre, créer des mix-tapes qui seront vendus par internet …

Pour une activité commerciale

Ce que vous réalisez ce sont des transactions, des échanges entre un produit et de l’argent. Vous devrez réfléchir au nombre de transactions que vous serez capable d’effectuer compte tenu de la durée d’ouverture, de l’espace de vente, de la fréquentation, de la période etc …

Par exemple si vous avez un magasin qui peut accueillir 20 personnes à un moment donné, que 2 personnes sur 10 achètent toutes les heures, vous pouvez calculer 32 transactions par jour au mieux. Mais vous allez moduler cela en fonction d’un taux de remplissage. Par exemple si le taux est de 25% (5 personnes en moyenne dans le magasin) cela donnera 8 transactions par jour … Vous pourrez aussi segmenter votre année, par exemple en basse, moyenne et haute saison avec pour chacune une durée d’ouverture et un taux de remplissage spécifique.

On voit ici apparaitre les composants et paramètres de l’activité.

  • Capacité de l’espace de vente = 20
  • Taux de remplissage de l’espace de vente =  % variable suivant les saisons
  • Taux d’achat / heure = 0,2
  • Montant moyen d’une transaction de vente = variable suivant les saisons

Modélisation et tableau des ventes

Saisons Capacité clients Jours Ouverture
par jour
Total Heures % Remplissage % achat Transactions Transactions
par jour
Montant
moyen KFCFA
Chiffre d’affaire
KFCFA
Basse 20 60 6 360 20,00% 50,00% 720 2 1,50 1080
Moyenne 20 150 8 1200 40,00% 20,00% 1920 13 1,80 3456
Haute 20 60 10 600 90,00% 30,00% 3240 54 2,30 7452
270 2160 5880 11988

Remarques sur le tableau

Jusqu’à la colonne “Transactions par jour” nous sommes dans la partie modélisant la capacité de ventes. Ici nous supposons qu’on dispose d’une estimation valable du montant moyen d’une transaction. Cette estimation devrait être faite par ailleurs dans un autre tableau tenant compte des types de produits vendus et de leur prix de ventes respectifs.

Les chiffres en violet correspondent aux données qui sont sous votre contrôle, ou du moins constatées ou estimées, les chiffres en noirs sont des résultats intermédiaires calculés, les chiffres en vert sont des rentrées d’argent calculées, autrement dit votre Chiffre d’Affaires.

Par exemple, en basse saison, le nombre de transactions est le résultat de : 20 x 360 x 0,2 x 0,5 = 720, soit pour un montant moyen vendu par transaction de 1,5K FCA, un CA de 720 x 1,5 = 1080K FCFA, etc.

Enseignements à tirer du tableau

Le tableau ci-dessus  vous permet de tester différentes hypothèses, par exemple vous pouvez vous demander : quel sera l’impact d’une augmentation de la capacité d’accueil du magasin de 20 % ? D’une amélioration du taux de remplissage ? etc.

Le tableau nous permet de vérifier les limites de votre modèle. Par exemple ici on voit qu’en haute saison, on devrait réaliser 54 transactions de ventes par jour. Compte tenu des phénomènes de pointe, ceci veut dire 6 à 12 transactions à l’heure, soit respectivement 10 à 5 minutes par transaction.

  • Est-ce réaliste compte tenu de la nature des ventes, des tâches à effectuer, de l’attention nécessaire au client ? (Comme quelques échanges aimables et l’emballage des marchandises par exemple …)
  • Ne faut-il pas envisager une aide pendant cette saison au moins aux heures de pointes ?

C’est précisément le mérite de cette approche que d’amener ce type de questions qui sont les plus productives pour approcher la réalité.

Une fois les bons paramètres identifiés, les valeurs estimées peuvent être grossières au début mais vous pourrez les affiner en observant ce qui se passe dans un lieu de vente similaire par exemple car vous savez quoi observer ! Vous pourrez poser des questions utiles car vous savez ce que vous voulez savoir … Et bien sûr ce modèle va perdurer et vous accompagner dans votre activité et devenir un outil de plus en plus précis.

Pour une activité de production

La capacité va dépendre de la capacité des outils mise en place et de la quantité de main d’oeuvre disponible (temps). Il faut considérer la notion d’outil au sens large, par exemple dans une activité de ventes d’oeufs, “l’outil” de production de base est la poulette !

Pour continuer sur l’exemple de notre élevage de poules pondeuses, imaginons un poulailler capable d’accueillir 300 poules. On rentre les poulettes vers 3 mois et il faut encore 3 mois pour qu’elles pondent, elles pondent en moyenne 18 oeufs / mois, il y a 0,5 % de mortalité, les oeufs sont vendus par plateau de 30 au prix de 2500 FCFA, il y a 0,5 % de casse à la ramasse et au conditionnement.

Modélisation et tableau des ventes

Sachant que l’on charge le poulailler graduellement à raison de 50 poulettes par mois, voici un extrait du tableau de production sur la première année de l’activité :

Business-Plan-CA-Prod

Remarques et enseignements du tableau

On peut réaliser que les choses deviennent vite un peu plus complexes avec les activités de production, il y a plus de paramètres et il faudra être capable de les suivre dans le temps. Notez que le tableau ne tient pas compte de la réforme des poulettes qui interviendra par exemple après 2 ou 3 ans.

On voit qu’il faudra 3 mois pour commencer à avoir un revenu et que donc la première année d’exploitation sera forcément handicapée en termes de résultats par rapport aux suivantes et qu’il faudra poursuivre les tableaux sur plusieurs années, typiquement il faudra suivre un cycle de renouvèlement complet (3 ans si on réforme les poulettes après 3 ans) pour se faire une idée précise du rendement global de l’activité. Cette notion de cycle est typique des activités de production il faut savoir les identifier.

On voit aussi poindre des achats dépendants, ici les plateaux de conditionnement. Vous noterez qu’ils s’achètent par paquet de 10, il faut donc tenir compte de cette contrainte pour gérer ses achats et ses stocks. Bien sûr on sait qu’il faudra nourrir les poules et leur donner à boire, tous ces paramètres vont en fait constituer les charges variables qui feront l’objet de l’article suivant et qui nous permettront d’aborder le calcul de la marge.

Conclusion

Dans cet article nous avons vu comment créer un tableau de modélisation de notre production et de nos ventes, générateurs de notre Chiffre d’Affaires.

Nous avons vu que derrière le Chiffre d’Affaires, il y a des paramètres dont le choix des valeurs est plus ou moins sous notre contrôle, que ces paramètres doivent être clairement identifiés car ils impactent le Chiffre d’Affaires et que leur valeur doit être suivie par le Chef d’Entreprise qui essaiera autant que possible de les rendre le plus favorable possible à son business (Par exemple, il essaiera de limiter les pertes, de négocier le prix des fournitures, d’augmenter son prix de ventes etc.)

On pressent aussi que ces mêmes paramètres vont nous permettre d’estimer les charges liées à l’activité, ou charges variables et donc de définir notre marge qui, rapportée au montant des charges fixes et des amortissements nous permettra d’estimer la rentabilité financière de l’activité.

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Et n’hésitez pas à poser vos questions, elles sont les bienvenues !


[1] In Les Dirigeants face au changement, Éditions du Huitième Jour. Cette définition business était si inattendue pour le commun qu’elle a provoquée un tollé général lorsqu’elle a été portée au public. Vraisemblablement parce qu’elle s’accompagne d’une absence total de considération morale, et qu’elle est en contradiction avec les hypocrites discours de façade sur la qualité des productions audiovisuelles, mais c’est une autre histoire …

[2] Remarquez que le PMP n’est pas la moyenne des différents prix de ventes utilisés au cours de l’année, (dans notre cas ceci donnerait pour le produit A (140+120)/2 soit 130 et non pas 132), ce prix tient compte du nombre de produits vendus à un prix donné, d’où le mot pondéré, c’est aussi la division du montant total des ventes par le nombre total de produits vendus sur une période donnée.


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